14 Oct Sucesión Empresa vs «Siempre se ha hecho asi»

Sucedió un caso… o muchos diría yo.

En la casa de uno, cuando hay grietas, fugas de agua, etc, acabamos teniendo que hacer una reforma que repare y adecue esos deterioros que el tiempo y el uso produce en nuestro hogar. Unas veces son ligeros arreglos, otras veces … nos ponemos a temblar con el coste de esas reparaciones.

Si decidimos cambiarnos de casa, vamos a revisar que la nueva vivienda cumpla una serie de requerimientos, sobre todo que no tenga los problemas de la anterior y que nos acompañe en condiciones en una nueva etapa de nuestra vida.

Cuando en una empresa (principalmente familiar) se decide la sucesión en la gestión, pasa algo parecido. Hay mudanza.

Mudanza, porque son nuevas personas y nuevas formas de hacer; no hay dos personas iguales, por tanto, no hay dos direcciones iguales.

Se necesita empezar con dos premisas fundamentales: una que quien deja el testigo, de verdad lo deje (con el periodo y forma de transición que se considere), y la otra que quien lo coja sea humilde con lo que recibe y sea prudente.

Para el que llega es un momento importante, debe reflexionar sobre lo que recibe y a donde quiere llevarlo.

Uno de los modelos más habituales en la sucesión empresarial es pasar de quien lleva el negocio en la cabeza porque lo ha creado el y él lo ha hecho crecer, a quien llega con preparación teórica y algo de experiencia, y pensando que lo tiene claro. Esto se da mucho en la empresa familiar.

Si la sucesión en la dirección de una empresa familiar revoluciona a la organización, por los cambios que supone en la gestión, y si además la quieres llevar al futuro, no queda otra que profesionalizar la gestión y controlarla eficientemente. Es ahí, cuando la implantación de sistemas y controles que permitan localizar las fisuras por donde se escapa el dinero es un sonajero en la cabeza de muchos trabajadores acostumbrados a un día a día.

Y cuando se empieza el cambio, y se pregunta, aparece la maldita ley no escrita “Siempre se ha hecho así”. La de veces que he oído esa frase.

Es el primer obstáculo en el camino del cambio. Bajo la Ley de “Siempre se ha hecho así”, la de errores que se cometen. La costumbre y la acomodación a la rutina del día a día de muchas empresas hace que se cometan muchos errores… ; arreglar todas esas fisuras de improductividad, incoherencia, y dejadez.. es el primer objetivo que debe marcarse cualquier nuevo CEO.

Esto va a suponer tomar muchas decisiones, hay que ser consciente de las consecuencias de cada una de ellas, y aun asi, seguro que algo no se ha tenido en cuenta. Las decisiones de un CEO actúan sobre las personas, sobre su puesto de trabajo, sobre la organización en su conjunto. Son decisiones con efecto dominó. Hay que ser prudente y coherente. Y si hablamos de saltos generacionales, con más motivo.

Si un nuevo CEO no es capaz de alinearse y ser sincero consigo mismo y lo que tiene delante, no conseguirá sacar adelante la sucesión.

Mi experiencia me ha demostrado que lo primero es conocer la realidad de la gestión, numérica y no numérica. En las sucesiones de empresa, suelen heredarse formas de hacer ad-hoc a quien antes gestionaba; si ese antecesor cede con edad avanzada, se suele recibir un equipo con maneras de hacer de vieja escuela. Y suele ser asi en todas las áreas de la organización. Fueron unas buenas maneras para un momento determinado, para unas circunstancias del mercado determinadas, pero las cosas cambian, evolucionan y las empresas deben adaptarse para mantenerse vivas. La famosa adaptación al cambio de las organizaciones.

Cuando se llega a la parte numérica, hay que sentarse y escucharla con tranquilidad; porque los números hablan y te cuentan muchas cosas de tu empresa. los números son como los niños, siempre dicen la verdad e incluso hay veces que son crueles.

Mi profesión me ha enseñado que en la toma de decisiones hay un factor que nunca debe faltar, y es el tener delante la realidad de los números pormenorizadamente desagregada y analizada, es imprudente y arriesgada cualquier decisión que se tome sin antes haberles dedicado un tiempo de reflexión a su análisis.

Si un CEO no los entiende, no pasa nada, pero debe pedir ayuda y apoyarse en profesionales que le ayuden a traducir en lenguaje coloquial esa amalgama de indicadores, ratios, cifras que unos y otros le van a poner delante, cada uno con sus propios intereses.

Yo no escucharía a quien me dijera “siempre se ha hecho asi” como argumento per se. Puede que sea cierto, pero que se argumente por qué en este momento se debe hacer asi. Porque la resistencia al cambio es muy muy fuerte… ; es el peor enemigo de cualquier sucesor.

Y si la decisión es muy importante, que no le importe al CEO invertir en profesionales diferentes y cada uno que le dé su opinión. Eso hacen los jueces cuando una parte aporta una pericial sobre un tema. Se pide una pericial de oficio que analice la situación o la otra parte presenta otra pericial. Pero no debe tomarse una decisión que comprometa el futuro de la compañía sin analizar pormenorizadamente todos los aspectos de la misma.

Como yo le digo a un CEO cuando me pregunta, “es mi opinión profesional, la decisión es tuya”.

Hemos cambiado de casa, y los desperfectos que tenga la nueva casa pueden tener importantes consecuencias de pérdidas económicas; limpiemos, pintemos, arreglemos, acondicionemos y podremos vivir mejor en ella.

Facturas que no se cuestionan y se pagan, contratos vencidos cuyos pagos se siguen atendiendo, altos gastos con las compañías de suministros (luz, telefonía.), gastos de representación de unos u otros sin una correcta autorización, complementos salariales no controlados, … en fin. Una diversidad colorida de fisuras por donde se escapan muchos beneficios.

La lucha por mantenerse en el mercado es muy dura. Las “pérdidas económicas” son lujos que una empresa no se pueden permitir… cada vez los márgenes son mas justos.

Ninguna organización se libra de ineficiencias, pero el día a día te consume y es difícil pararse a corregirlas. El momento de la sucesión, es una gran oportunidad para darle la vuelta a la organización (tal cual guante) y prepararla para el futuro; poco a poco, sin prisa, pero sin pausa. Es una dura lucha, pero cuando alcanza buenos resultados… que satisfactoria victoria saber que se ha conseguido ¡!. Y poder decir… “Ya no se hace asi”.

“Si no quieres cambio, ya sabes lo que hay. Cuando yo me muera se cierra la empresa”